中小物流企业“联合”而非“联合”

联盟解释是由两个或两个以上的个人、团体、企业、组织和**为共同目标而建立的契约性组织。目前，我国物流业存在着多种规模和形式的物流联盟体系。未来物流业走联盟化发展之路是必由之路，尤其是大势所趋。
专线物流正以越来越多的数量席卷**，但联盟在发展过程中遇到了重重障碍
诚信缺失是整个中国社会面临的严重问题。在物流行业，诚信缺失的案例很多，比如司机与老板之间、物流企业与客户之间、物流企业与企业之间。在这样一个联盟合作的环境下，我们可以想象这是多么的困难，可持续性充满了挑战。
经常有小物流公司代收货款后潜逃；也有小物流公司收货后长时间拖延结算；也有物流公司因线路限制等问题相互配合，但结算时却出现了问题处于冲突中，为随后的合作留下心理阴影。刚刚发生的山西风暴证明了危机的存在
中小物流企业虽然有合作的意愿和倾向，良好的合作确实会产生很大的效益，但它们之间的竞争构成比较大，特别是在行业整体货源不稳定、运价较低的情况下，企业之间的竞争更加激烈更明显的是。
许多中小型物流企业通过低价、公司品牌、服务质量、各种关系等手段赢得货源，摆脱竞争对手，特别是以低价为***，不仅稀释了行业利润，但同时也失去了他们之间的合作空间。因为收货价格低，利润又很薄，所以如果我们转向其他物流公司运输，基本上是无利可图的。因此，商定的合作往往变成进一步的竞争。
如果要建立一个有效而持久的联盟，信息平台的统一共享是有效的方法。如果信息不能统一共享，就会变成空谈，全面调度，充分利用彼此的资源，***限度地发挥联盟的优势。
但对于物流企业来说，***资源以及自身设备和货物等数据信息是其生存和发展的“命脉”。如果他们都致力于联盟，谁来保证自己的利益，以及持久的利益？
在松散联盟中，***共享不仅困难，而且在紧密联盟中也充满了挑战。在紧密联盟中，有“带头大哥”联盟和平等联盟。“大哥”会不会以“带头大哥”的形式，将***资源以其***数量的优势分享给小哥？这是个问题。现实中，做生意往往是不可能的，所以弟弟肯定不愿意为“大哥”贡献***。
主观合作是共同发展的，客观合作制约着自身的发展。这是一个矛盾，但它客观存在于现实中。因为在红海联姻之前，虽然价格等恶性竞争十分残酷，有时也无法保证服务质量，但在这样的竞争中，赢家往往可以“吃掉”对方的“地盘”，在一次次的pk中，得到发展和壮大，并占据了一部分的***地位市场。
但是，联盟形成后，有优势的人不能公开夺取“地盘”。他们想要的是双赢和互相妥协。这是否能保护弱者，压制强者，还需要时间观察。松散联盟的束缚相对较小，但紧密联盟有你在里面，你有我在里面，他们之间的竞争也较小，但内部的争吵更为严重。
中小物流企业联盟，以零担物流企业需求***，因为他们面对的商品种类繁多，客户复杂，客户需求多种多样，依靠一个企业来完成所有的需求，往往做不到，所以迫切需要物流企业相互配合。
大宗商品类物流企业对联盟的需求并不强烈。他们面对的商品、发货人和服务的需求相对简单，商品的供给和数量相对稳定。一个企业可以承担，不希望别人分享。
从目前的情况来看，有有效的企业联盟，但物流联盟的挑战也是***的。由于零担物流所涉及的服务内容复杂，很难找到具有合作意向的互补合作伙伴，更难以通过联盟实现高质服务。联盟所涉及的困难将被充分揭示，如何解决它们，没有很好的基准参考。
在联盟的早期，往往有一些实力雄厚的企业通过协议和股权实现联盟。但是，在相互合作中，冲突与纠纷是不可避免的，企业***的积极性和威信无法克服特定的矛盾。
但是，矛盾的存在不能通过合同和协议来消除。如果出现问题，将进一步威胁联盟的持续合作。也不可能一劳永逸地解决合作中的具体问题。现实中，中小物流企业联盟往往经不起时间的考验。当然，这是发展中的问题。一旦一些核心合作细节在实践中得到很好的解决，这个联盟将赢得并获得快速发展的机会。但如果解决方案不好，联盟就会崩溃。
这些具体问题包括：联盟成立后，对方原有“领地”上的网点是否应该退出或相互共享，是什么样的共享方式，网点资源资产如何计算，网点提供者的成本如何分担，受益人的支付能共享的金额有多少。在共用线路时，如何保证货物的质量和数量，如何在货物损坏和短缺时承担责任，都是联盟可持续发展的考验。
中小物流企业联盟后，会出现许多新的管理问题。就松散联盟而言，联盟的一方无法指挥另一方，在日常调度运行中会出现运行不良的问题。一旦发生事故，应急机制将面临巨大考验。
在紧密的联盟中，一开始就要承担很高的集成成本，包括站点、车辆、人员、信息系统等方面。要实现团结需要付出很大的代价。在日常管理中，也会出现新的管理问题。原来属于独立公司的团队在新联盟中得不到同样或更好的待遇，联盟的积极性就会降低。
但是，由于前期投入的资产和资源核算不善，直接影响到后期的利益分配管理问题。如果仅仅依靠股权结构来分配，就会出现不公平的情况。如何建立良好的收入分配机制，开发新的市场资源也是一个严峻的挑战。
因为这是一个联盟，不是一个企业。即使它成立了一个独立的公司，这仍然是联盟的性质。脱离与原单位的千丝万缕的联系是不可能的，特别是如果资源脱离原单位，将是巨大的损失。如果不脱离原来的单位，就会带来收入分配等新的管理问题。
目前，联盟的形式和内容没有统一的标准，更重要的是，在车型、信息系统、物流设备等细节方面没有标准。
例如，由于车辆转盘、挂钩等标准不同，企业往往无法实现线货货源的共享；以前企业自主设计和运行的信息系统，由于标准不统一，无法实现共享，影响效率。
此外，由于各物流企业使用的托盘尺寸不同，在装载到新车上时会浪费空间，更换托盘会造成新的人力和时间资源的浪费。
据统计，我国现有物流企业700多万家，其中85%拥有2-3辆货车。其中40%以上是只拥有一辆卡车的个体经营者。行业规模小、实力弱的问题十分突出。因此，许多中小物流企业和个体经营企业很难有稳定的货源，更难以提供高质的物流服务，而竞争优势往往只是价格。面对行业占据主流的弱小，它们往往提供低水平的同质化物流服务，它们之间的竞争非常明显。
要实现资源的互补性，更充分地共享互补资源，很难在实践层面加以实施。目前的联盟也是行业内规模相对较大的物流企业联盟，所占行业比重较低，难以有效改善行业结构和水平。
目前，行业管理部门也有意扶持中小物流企业联盟的发展，地方政府也计划出台相关扶持政策，而物流企业的积极性也很高。
但目前，行业对中小物流企业联盟的扶持政策仅为零，均处于“计划”出台阶段，压力仍由企业承担和消化。
但行业标准、统一的信息平台，甚至不同形式的运价上调，都不是企业能够做到的。与一些资金的支持相比，改善这些环境显得尤为迫切和必要。